甲全额投资 乙和丙无需投资占干股激励30% 现在骨干要退出 可否收

　　通俗的讲干股就是技术股或者身份股又称在职岗位分红权。是与注册资金股真正平等的劳动分红权凯时kb88kb88凯时kb88kb88，但是不享受继承权，转让权和表决权。

　　创业初期用干股留住核心员工总的来说是很具有诱惑力的，源于山西晋商凯时kb88kb88，所以有句话叫做，做官的入了阁凯时kb88kb88凯时kb88kb88，不如在茶票庄当了客。

　　初创企业规章制度不健全，未来盈利情况尚不可知，如果让员工不出资，员工就会有安全感。而采用干股激励的形式，解决了员工对企业的安全感问题。

　　干股无需在工商局注册，收放自如凯时kb88kb88。如果初创企业一开始就实施注册股，此时企业的规章制度不规范，股份轻易送出，将来出现问题回收比较困难。

　　干股激励做好后，可以和期权、期股、限制性股权、虚拟股、注册股相互转换，形成股权激励体系。

　　干股激励分给谁凯时kb88kb88，可分为三个层次，激励单元，激励岗位、激励对象凯时kb88kb88凯时kb88kb88。激励单元指的是可独立核算的经营组织形态，如连锁餐饮企业中独立的门店凯时kb88kb88、有营销任务的销售部门；激励岗位如店长岗位、前厅岗位、后厨岗位，销售部门中的销售岗位凯时kb88kb88，如销售主管、副主管岗位；激励对象：激励对象对应具体的人，如店长或销售主管凯时kb88kb88。做这样的区分凯时kb88kb88，目的是激励与其贡献相联系凯时kb88kb88凯时kb88kb88，我们不建议A店的员工在B店被激励。

　　在刚做股权激励的时候凯时kb88kb88，我们建议激励到中层，因为开始的时候制度不健全，先让员工看到希望以后再慢慢往下激励。

　　举一个例子凯时kb88kb88，我们所服务的企业“喜家德水饺”，他有一个模式叫“三五八”模式 .即通过考核店长，可以得到该店利润 3% 的干股收益凯时kb88kb88凯时kb88kb88，如果老店长培养出新店长，符合培养标准后，再开新长，可以得到该店利润 3% 的干股收益，如果老店长培养出新店长凯时kb88kb88，符合培养标准后，再开新准，再开第六家店凯时kb88kb88，可享受 8% 的分红凯时kb88kb88，原来的店的利润也与其挂钩。

　　这样的模式很好的解决了新人培养的问题，因为每一个店的利润与老店长都有关系凯时kb88kb88，我们通过调研发现凯时kb88kb88凯时kb88kb88，设定了这样的机制之后，即使是下班时间，老店长也在培养新店长，探讨怎样把店做的更好凯时kb88kb88，这样员工都很有积极性。

　　对店长的考核相对应比较好考核，我们称之为“利润型单元股权激励”凯时kb88kb88，那么没有产生利润的职能部门，我们指的没有产生指的是没有直接产生或者不好直接考核的，如财务部门、行政部门凯时kb88kb88、宣传部门、培训部门等该如何激励呢？这部分激励称为“价值型单元股权激励”凯时kb88kb88凯时kb88kb88凯时kb88kb88。

　　价值型单元的股权激励：初级阶段可以通过制定考核，让职能部门入股到店。到高级阶段：总公司成立虚拟股权池，让能享受公司总体盈利的员工按贡献享受公司的分红凯时kb88kb88，这可以采取虚拟股激励或注册股激励

　　所以说，对于初创团队股东具备宽广的胸怀，卓越的远见凯时kb88kb88，大舍大得的智慧的情况下才能实现凯时kb88kb88。如何让分是很关键的，举例，要以岗位价值为核心要素，同时要考虑不同性质不同岗位不同的股份数，影响到最终收益的则有个人绩效，出勤，团队贡献以及公司整体利润状况，额外补充一点是要签订干股持股证，给到一种强烈的仪式感。随着公司的发展，持股计划必然也是变化的。主要分为三种，1，持上不持下，例如华为；持下不持上，例如复星；3，持上又持下，例如方太，具体的大家可以参考凯时kb88kb88。

　　首先，公司在设计股权激励方案时就应当在公司章程和股权转让协议中约定股权退出机制。

　　可以明确约定好股权退出的条件和股权转回时的受让对象，如设计一些岗位绩效考核指标凯时kb88kb88，当“干股”的受让人业绩达不到公司要求时，公司即可强令要求其将股权转让给特定的标的股东凯时kb88kb88。当然亦可以就股权退出限定期限凯时kb88kb88，以保证股权激励能够惠及更多的优秀员工凯时kb88kb88。

　　其次，要在股权激励方案筹划时就决定股权回购的认购价格。应当在公司章程或股权转让协议中约定股权认购的基准价格和作价依据凯时kb88kb88，既可以约定以“干股”受让时公司的净资产为基准凯时kb88kb88凯时kb88kb88，也可以约定以股权退出时的净资产公允价值为基准。

　　再次凯时kb88kb88，不管“干股”的受让人是多大的股东凯时kb88kb88，都要尊重他们的股东权益。不要认为这些“干股”股东仅拿分红就行了，对于公司的账务和重大决策无权过问，股权激励的初衷就是为了使得这些优秀的员工在公司找到“归属感”，通过让他们积极参与公司的经营管理来最大限度地激发他们自身的才干和潜能，若肆意剥夺这些“干股”股东的权益，不但不益于发挥股权激励的效果，反而容易滋生纠纷，最终不利于公司的长期发展。

　　建立健全公司各项规章制度凯时kb88kb88，规范公司的薪资待遇制度和绩效考核制度，一方面是为了创造良好的企业文化，吸纳更多优秀的骨干员工成为公司的所有者，使其能够更好地发挥自身才能；另一方面也是为了防止这些“骨干”在获得股东身份后停滞不前、坐享其成，公司在他们达不到股权激励初始期望和目的时，可以有理有据地剥夺其股东地位凯时kb88kb88，进而最大限度的避免股东间纠纷诉讼的发生。

　　相信大家都有这样的感受，许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权凯时kb88kb88，因为这个时候公司的股-权就是一张空头支票。等到公司的钱景越来越清晰凯时kb88kb88、公司里可以看到的价值越来越大时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股-权怎么分，我们就得考虑一下问题，是否会导致分配方式不能满足所有人的预期凯时kb88kb88，导致团队出现问题，影响公司的发展等等问题凯时kb88kb88。

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